當品牌承諾與組織能力對齊，執行效能才會提升

Francis｜聚好策略顧問創辦人 & 企業品牌架構師

企業文化不是牆上的價值，而是組織如何做決策

多數企業都有「企業文化」，寫在辦公室牆上、印在員工手冊裡、掛在官網的關於我們頁面。但真正的文化不是這些文字，而是組織每天如何做決策、如何解決衝突、如何分配資源、如何對待員工和客戶。制度是企業的作業系統 (Operation System)，文化則是決定系統運行是否順暢的驅動程式 (Driver)，它在背景運行，決定了組織的每一個行為模式。

常見的誤解是：文化等於活動、口號、培訓。辦幾場團建、喊幾句標語、上幾堂課，就以為建立了文化。但這些都只是表象。真正的文化是：當員工面對兩難選擇時，他們用什麼準則判斷？當部門之間有爭議時，組織用什麼邏輯協調？當外部環境變化時，企業憑什麼價值觀應對？

實際上，文化等於行為規範加上價值對齊再加上決策方式。它是隱形的，但無處不在。它不是寫出來的，而是做出來的。當企業的文化與品牌承諾一致時，組織就有力量；當兩者脫節時，企業就會內耗。

什麼是 Internal Branding？不是內宣

Internal Branding (內部品牌化) 常被誤解為「對內宣傳」——做些海報、辦些活動、發些訊息，讓員工知道公司的品牌是什麼。但這只是表面。真正的內部品牌化，是讓品牌承諾在組織內部被理解、被相信、被實踐的系統性工程。

內部品牌化等於一致的行為、語言、價值認知。當品牌對外承諾「創新」，內部流程是否鼓勵嘗試？當品牌強調「客戶第一」，內部考核是否反映這個價值？當品牌訴求「永續」，組織決策是否真的考慮長期影響？內部品牌化就是讓這些問題的答案都是「是」。

品牌內化與企業文化的關係

品牌內化與企業文化不可分割。品牌是企業對外的承諾，文化是組織內部的行為準則。當兩者對齊時，品牌承諾就能被交付；當兩者分裂時，品牌就只是空談。對齊文化與對齊品牌，本質上是同一件事：確保組織的每一個行為，都在強化而非削弱品牌價值。

為什麼企業文化會失敗？三大斷裂

許多企業投入資源建立文化、推動品牌內化，卻效果不彰。問題往往出在三個根本性的斷裂。

文化失敗的三大斷裂

斷裂 1：外部品牌說一套，內部文化做一套

這是最常見也最致命的斷裂。品牌對外承諾「創新」，但內部流程卻層層審批、避免風險；品牌強調「以人為本」，但組織決策從不考慮員工感受；品牌訴求「永續」，但實際運作只看短期利潤。

當員工發現品牌承諾與日常經驗矛盾時，他們會變成最大的懷疑者。他們不會相信品牌，更不會成為品牌大使。更糟的是，這種內外不一致會讓客戶察覺：員工的行為、服務的體驗、產品的細節，都會洩漏真相。

斷裂 2：主管行為未與品牌價值一致

文化是由上而下傳遞的。如果高層主管口頭說「客戶第一」，但實際決策只看業績數字；如果中階主管強調「團隊合作」，但個人行為卻處處爭功；品牌價值就無法在組織中生根。

員工不會聽你說什麼，而會看你做什麼。主管的每一個行為，都在放大或破壞品牌價值。當主管言行不一致時，再多的培訓、再漂亮的文宣，都無法建立真正的文化。

斷裂 3：企業沒有共同語言

「追求卓越」、「創造價值」、「持續創新」——這些詞彙每個企業都在用，但在你的組織裡，它們具體是什麼意思？業務部門理解的「客戶第一」，和客服部門理解的一樣嗎？研發團隊說的「創新」，和行銷團隊說的是同一件事嗎？

當組織缺乏共同語言時，每個人雖然用同樣的詞彙，但理解和行為完全不同。這會導致決策分歧、協作困難、價值稀釋。內部品牌化的關鍵，就是建立組織的共同語言，讓每個人對品牌價值有相同的理解和行為準則。

ACT 模型：內部品牌化的三大步驟

要讓品牌承諾與組織能力真正對齊，需要系統化的方法。我們提出 ACT 模型，這是內部品牌化的三個核心步驟：Alignment(共識)、Communication(語言化)、Transformation(行為落地)。

ACT 內部品牌化模型

成果：品牌承諾能被組織交付，員工成為品牌的實踐者

Step 1： Alignment — 對齊品牌承諾與組織能力

第一步是建立共識：我們的品牌對外承諾什麼？我們的組織實際能交付什麼？兩者之間有什麼落差？

這不是一次會議就能解決的問題，而是需要高層深入討論、組織全面盤點。有時會發現品牌承諾過於理想，組織根本做不到；有時會發現組織有很強的能力，但品牌從未對外訴求。無論哪種情況，都需要調整：要麼重塑品牌承諾，讓它更貼近組織能力；要麼強化組織能力，讓它能支撐品牌承諾。

對齊不是一次性的動作，而是持續的過程。隨著市場變化、組織成長，品牌與文化的關係需要不斷檢視與調整。

Step 2： Communication — 將價值轉化為共同語言

第二步是語言化：如何把抽象的品牌價值，翻譯成組織能理解、能記住、能執行的語言？

「客戶第一」在你的組織裡具體是什麼？是回應速度？是解決問題的完整度？是超越期待的服務？「創新」是鼓勵嘗試新方法？是容忍失敗？是挑戰既有流程？如果這些價值觀沒有被具體化，每個人的理解和行為就會不同。

有效的語言化包括：用真實案例說明價值如何實踐、創造可記憶的口訣或準則、建立基於品牌價值的決策框架。當組織有了共同語言，協作效率自然提升。

Step 3： Transformation — 讓價值嵌入組織流程

第三步是行為落地：如何讓品牌價值不只是口號，而是真正影響組織的決策與行為？

這需要將品牌價值嵌入關鍵流程：招募時篩選文化契合度、培訓時系統化品牌教育、考核時反映品牌價值指標、決策時依循品牌準則。更重要的是，創造讓品牌價值可見的時刻——無論是內部儀式、表揚機制，還是日常互動，都在持續強化品牌文化。

當品牌價值真正嵌入流程，它就不再需要被「推動」，因為它已經是組織運作的一部分。

文化與品牌怎麼一起推動？五個場景

ACT 模型提供了方法，但實際推動時，需要在具體場景中落實。以下是內部品牌化最關鍵的五個場景。

內部品牌化的五個關鍵場景

場景 1： 新成員 Onboarding

新成員加入的前 90 天，是文化內化的黃金期。這個階段的體驗，會深刻影響他們如何理解品牌、如何看待組織、如何決定行為準則。

有效的 Onboarding 不只是介紹公司、熟悉流程，更是系統化的品牌教育：品牌的起源與演變、核心價值的實際意涵、真實案例的分享、與文化實踐者的對話。當新成員從第一天就浸潤在品牌文化中，他們更容易成為品牌的實踐者。

場景 2： 員工職場體驗 (EX)

員工體驗(Employee Experience)的每個接觸點，都在傳遞文化訊息。辦公空間的設計、內部溝通的語言、會議的進行方式、慶祝的時刻、困難時的支持，都在告訴員工：「我們是一家什麼樣的公司」。

當員工體驗與品牌承諾一致時，品牌就不只是對外的口號，而是員工每天感受到的真實。這種一致性會讓員工成為最有力的品牌大使。

場景 3： 主管領導行為

主管是文化的放大器或破壞者。他們的每一個決策、每一次反饋、每一個行為，都在示範「品牌價值在這裡是什麼意思」。

因此主管培訓不只是管理技能，更是品牌文化的深化：如何在決策中體現品牌價值、如何用品牌語言溝通、如何成為文化的榜樣。當主管真正內化品牌價值，文化就能在組織中生根。

場景 4： 招募溝通 (EVP)

Employer Value Proposition(雇主價值主張)不只是吸引人才的工具，更是篩選文化契合度的機制。當招募溝通清楚傳遞品牌價值與文化期待時，應徵者能自我篩選：這是不是我想加入的組織？

這不是要排除人才，而是確保加入的人真正認同品牌價值。文化契合度高的員工，留任率更高、表現更好、更容易成為文化的傳播者。

場景 5： 內部儀式設計

儀式讓抽象的價值變得可見、可感。無論是定期的全員會議、季度的表揚活動、專案的啟動儀式，還是日常的互動慣例，都在持續強化品牌文化。

有效的儀式不需要複雜，但需要一致且持續。它創造了組織的節奏、建立了共同的記憶、強化了集體的認同。當儀式真正融入組織，文化就活了起來。

什麼時候該做 Internal Branding？三個關鍵時刻

不是所有企業都需要立即投入內部品牌化，但在三個關鍵時刻，這個工作變得至關重要。

內部品牌化的三個關鍵時刻

時刻 1： 組織從 30 人 → 100 人成長期

當組織規模擴大，創辦人無法再與每個員工直接溝通時，文化就會開始稀釋。新加入的員工沒有經歷創業初期，不理解品牌的起源與價值；不同部門開始形成各自的次文化；決策標準開始不一致。

這個階段如果不系統化地建立內部品牌，文化就會自然演化成混亂。投資內部品牌化，是確保組織在成長中保持一致性的關鍵。

時刻 2： 企業準備轉型

無論是數位轉型、永續轉型，還是商業模式轉型，轉型的成功不只靠策略，更靠組織能否改變行為。而行為改變的基礎，是文化與品牌的重新對齊。

轉型期是重塑文化的最佳時機，因為組織知道「不變不行」。這時投入內部品牌化，不只是溝通新的品牌承諾，更是建立新的行為準則、決策邏輯、價值認同。

時刻 3： 戰略更新，需要文化與品牌同步

當企業制定新的戰略——進入新市場、推出新產品線、併購新事業——如果文化與品牌沒有同步更新，戰略就難以落地。

戰略更新需要組織行為改變，而行為改變需要文化支撐。這時內部品牌化不是額外的工作，而是戰略執行的必要條件。

結語：文化不是抽象，而是企業的競爭力

企業文化常被視為抽象、軟性的議題，但它實際上是組織效能的核心驅動力。當文化與品牌對齊時，組織的執行速度會更快、決策品質會更高、內部摩擦會更少、外部信任會更強。

文化對齊度直接決定了組織的執行速度。當每個人對品牌價值有相同的理解、用相同的語言溝通、依循相同的準則決策，協作效率自然提升。相反，當文化混亂、認知分歧、行為矛盾，組織就會陷入內耗。

內部品牌化是企業的隱形引擎。它不像產品創新或市場擴張那樣顯眼，但它決定了企業能否持續交付品牌承諾、能否在變化中保持一致、能否將戰略轉化為行動。

這也呼應了品牌工作的核心價值：Storytelling for Change。不是用故事包裝現狀，而是用故事推動改變。當品牌的故事在組織內部被理解、被相信、被實踐，改變就真正發生了。文化與品牌的對齊，不是一次性的專案，而是持續的承諾與實踐。

商周刊載原文：建立雇主品牌，不用學Google！3步驟就達到，ACT策略是什麼？ 👉

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